Análisis del entorno específico

El entorno específico de una empresa se compone de una serie de factores que afectan directamente a la empresa en función del sector en el que opera.

Dado que los beneficios y la rentabilidad de una empresa dependen de la competencia en su sector, es necesario seguir de cerca la evolución de éste para conocer los cambios en su competitividad y la presión competitiva existente.

Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de competencia y rivalidad entre las empresas de un determinado sector (de ahí el nombre de núcleo competitivo de Porter).

1) Grado de competencia con los competidores actuales.

Análisis del entorno general

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.

(3) Amenaza de los sustitutos.

(4) Poder de negociación de los proveedores.

(5) Poder de negociación de los clientes.

1. ∙ Grado de competencia actual con los rivales.

La competencia actual entre rivales hace que las empresas mejoren su posición en su sector mediante estrategias como la fijación de precios, la publicidad, nuevos productos y mejores servicios.

Factores del entorno específico

Ejemplo.

• Competencia entre Coca-Cola y Pepsi: guerra publicitaria, adquisición de otras empresas de refrescos (Cas, Sprite, 7up, etc.), introducción de nuevos productos como Fruitopia (Coca-Cola) y Radical (Pepsi).... Un efecto secundario de todo esto es que nadie más puede entrar en el sector.
• El BS (Banco Santander) y el BBVA (Banco Bilbao Vizcaya) mantienen una feroz competencia por el liderazgo del sistema bancario español, eclipsando a todos los demás bancos.

Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Cuando entran nuevas empresas en un sector, la competencia se intensifica, lo que se traduce en una menor rentabilidad. Esto se debe a que, por un lado, hay que bajar los precios y, por otro, aumentan los costes, ya que las empresas tienen que soportar gastos adicionales, como campañas publicitarias o la reconstrucción de las redes de transporte, si quieren mantener o aumentar su cuota de mercado.

De ello depende la amenaza de que entren nuevos competidores en el sector.

(a) Barreras a la entrada. (por ejemplo, la necesidad de una inversión significativa para la instalación.

Las barreras de entrada más comunes.

• Ventaja de costes de las empresas existentes.
• Diferenciación constante del producto.
• Existencia de economías de escala (la disminución de los costes unitarios a medida que aumenta la producción se denomina economía de escala).
• Elevados requisitos de capital.
• Restricciones impuestas por el gobierno.

Ejemplo.

Muy rentable en telefonía, pero hasta que el gobierno permitió la competencia, sólo existía Telefónica. Con la liberalización, entraron nuevos competidores en el mercado. El sector es muy rentable y, por tanto, muy atractivo para los grandes inversores (bancos, empresas extranjeras, etc.).

Entrar en el sector del tabaco puede ser peligroso, ya que el gobierno desincentiva el consumo.

Los nuevos fabricantes de automóviles tienen que hacer grandes inversiones para montar plantas de montaje a precios competitivos, crear una red de concesionarios y llevar a cabo amplias actividades de promoción.

En el sector de la comida rápida, Pans & Company y otras empresas operan en régimen de franquicia, lo que significa que no tienen que hacer grandes inversiones en establecimientos y pueden crear una amplia red de distribución con unos costes de publicidad relativamente bajos.

b) Dificultades para acceder a los canales de distribución, conocimientos técnicos necesarios, diferenciación de productos, requisitos administrativos....

c) Reacciones esperadas: Las reacciones que se esperan de los nuevos competidores frente a las empresas existentes también afectan a la probabilidad de que aparezcan nuevos competidores, ya que dificultan la entrada o la permanencia en el mercado de las empresas existentes.

3. la amenaza de los sustitutos.

La entrada de sustitutos provocará una bajada de los precios y, en consecuencia, de la rentabilidad del sector frente a la competencia.  Hay que distinguir claramente entre sustitutos (que pueden satisfacer la misma necesidad con características físicas completamente diferentes) y competidores directos (que satisfacen la necesidad con características físicas similares).

El hecho de que un nuevo producto sustituya a otro ya existente depende de la relación entre las prestaciones y el precio del nuevo producto y del producto existente. Para proteger sus productos, las empresas de este sector tienen que diferenciarse de sus competidores cambiando su imagen pública, mejorando su relación calidad-precio y reforzando sus políticas de marketing.

Los sustitutos pueden reducir la rentabilidad del sector al verse obligados a protegerse bajando los precios.

La empresa amenazada puede introducir su propia línea de productos alternativa para defenderse.

Por ejemplo.

- La cerveza es una alternativa a los refrescos. Algunas campañas publicitarias de cerveza ya pregonan su carácter refrescante (Cruzcampo).

- Los fabricantes de estilográficas, amenazados por los sustitutos de Biolos, decidieron finalmente añadir sus propias estilográficas a la gama.

- Ante la amenaza de las maquinillas eléctricas, Gillette empezó a desarrollar nuevos productos (Gillette Machline) y defendió su posición con un éxito considerable en este campo.

Una publicidad fuerte y sostenida puede mejorar la posición de una empresa, también puede ayudar a mejorar la calidad del producto, los esfuerzos de marketing, una mayor disponibilidad del producto, etc.

La creación de sustitutos depende principalmente de la innovación tecnológica.

Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector amenazando con subir los precios o reducir la calidad de los productos y servicios, reduciendo así la rentabilidad del sector comprador.

No hay que olvidar que no sólo los proveedores, sino también los proveedores de mano de obra pueden ejercer un considerable poder de negociación en muchos sectores, como puede verse en la escasez de mano de obra y en sectores muy especializados o sindicalizados.

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Las condiciones en las que los proveedores ejercen el poder suelen ser las mismas que las de los compradores.

Cuantos menos sean los proveedores, mayor será su poder.

Ejemplo: Hay menos cadenas de distribución de gasolina y los precios son más altos. Más proveedores entran en el mercado por teléfono, por lo que los clientes obtienen mejores precios y un mejor servicio. El poder de los proveedores ha disminuido.

Cuanto más importante es el producto para el cliente, más poder tiene el proveedor.

Por ejemplo, Windows es muy importante para las actualizaciones de PC y el proveedor (Microsoft) puede fijar un precio elevado para el que no hay alternativa.

Cuando no hay sustitutos, el poder del proveedor es mayor.

Ejemplo: con la inauguración del tren de alta velocidad AVE entre Madrid y Barcelona, se hizo posible utilizar el tren en lugar del avión. Iberia estaría en negro.  La venta de billetes de AVE "Low Cost 2 (AVLO)" es una amenaza para el transporte por carretera (autobuses).

Los proveedores de productos diferenciados tienen más poder.

Por ejemplo, Intel tiene más poder sobre sus clientes (fabricantes de ordenadores) al diferenciar entre ordenadores con y sin placas Intel.

Los proveedores tienen más poder si pueden promover la integración vertical. Es decir, cuando el proveedor asume las funciones del cliente.

Ejemplo: El fabricante de calzado Camper, que antes vendía a otras empresas, decidió hace algún tiempo crear también su propia tienda. Benetton empezó como fábrica de ropa y vendía a otras tiendas con distintos nombres.

5- Poder de negociación de los clientes.

Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas de su sector exigiendo a los vendedores precios más bajos, mejor calidad y mejor servicio.

Los clientes actúan para bajar los precios, aumentar la calidad, exigir más servicios y competir con sus rivales. La capacidad de los clientes para lograr estos efectos no es la misma en todas las industrias.

Depende de factores como los siguientes.

Si hay menos clientes y éstos compran la mayor parte de la producción, su poder (el de los clientes) es mayor. Ejemplo: General Motors compra prácticamente toda la producción de asientos Delphi.   El 60% de la facturación de Talgo procede de las ventas a RENFE.

Si el producto adquirido es importante para el cliente y hay poca competencia directa o alternativas, el cliente tiene poco poder. Ejemplo Hoy en día, el 99% de los compradores de ordenadores utilizan Windows. No se recomienda adquirir otros sistemas operativos (OS/2, Linux...) porque los usuarios (clientes) de Windows tienen poco poder en este caso.

Cuando los productos están diferenciados, los clientes perciben características diferentes y pueden ser fieles a determinados productos, lo que les hace menos sensibles al precio y reduce el poder de la clientela. Por ejemplo, el Golf y el Ibiza tienen el mismo motor pero acabados e imágenes muy diferentes.

Las copisterías ofrecen productos indiferenciados (copias) y los clientes compran al precio más bajo. Tienen poder para presionar sobre los precios.

Si los clientes ven la oportunidad de fabricar ellos mismos los productos que compran, su poder de negociación aumenta y harán subir el precio, al menos hasta que el precio iguale el coste de fabricarlo ellos mismos. Burger King presionó a sus proveedores de carne y amenazó con producir su propia carne para conseguir un buen precio. Con el tiempo, decidió crear su propia explotación ganadera.

La información es poder, y cuanta más información tengas, más presión podrás ejercer sobre la otra parte en la mesa de negociación. Cuando se conocen los costes de producción, se puede presionar a la otra parte para que los precios no sean irrazonables.

Obsérvese que el poder relativo del comprador y del vendedor no es fijo. Se trata de un proceso de negociación continuo y dinámico en el que hay que evaluar los puntos fuertes de ambas partes caso por caso.

1.2.3.- Análisis DAFO.

Uno de los métodos más comunes de análisis medioambiental es el análisis DAFO. Esta técnica se desarrolla en las cuatro etapas siguientes.

a) Identificación de las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para la empresa, a partir de un análisis factorial del entorno, definido como los aspectos favorables y desfavorables del entorno para la empresa. El objetivo es extraer conclusiones del análisis medioambiental, es decir, del análisis externo.

b) Indicar los puntos débiles y fuertes de la empresa en relación con estos factores, es decir, los aspectos ventajosos y desventajosos que tiene la propia empresa para alcanzar sus objetivos. Para ello, debe realizarse un análisis interno que permita identificar los aspectos beneficiosos y perjudiciales que tiene el área funcional en la consecución de los objetivos de la entidad.

c) Comparar los resultados del análisis externo e interno y extraer conclusiones. Las letras que forman SWOT en inglés son acrónimos de los cuatro elementos que se contrastan: (D)ebiles puntos, (A)amenazas, (F)uertes puntos y (O)portunidades.

Este conflicto se ilustra con el ejemplo de una empresa hipotética.

d) Identificar y extraer conclusiones sobre situaciones positivas, inciertas y negativas en las relaciones entre la empresa y el entorno para alcanzar sus objetivos. Para ello, se elabora la denominada matriz de impacto.

El análisis de la matriz de impacto sirve de guía para determinar los distintos tipos de estrategias (defensivas, ofensivas, de supervivencia y de reorientación) necesarias para hacer frente a cada situación, tanto desde una perspectiva global como desde la perspectiva de cada una de las áreas básicas de actividad de la empresa.

Este conjunto de estrategias de respuesta se convierte en el plan estratégico de adaptación al entorno, que incluye las metas y objetivos a largo plazo rediseñados a partir de una revisión continua del entorno, las estrategias y acciones generales necesarias para alcanzar dichas metas y objetivos, y los planes de trabajo detallados para cada área funcional.

Matriz de impacto.

Análisis interno

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Para realizar un análisis externo de una empresa, es necesario analizar todos los factores externos que influyen en ella pero que son exógenos y no pueden modificarse. Estos factores se denominan el entorno de la empresa.

Se trata de un conjunto de factores que afectan a la empresa y que deben tenerse en cuenta en la toma de decisiones porque son fuentes de oportunidades o amenazas que la empresa debe aprovechar o afrontar.

Puede dividirse en entornos.

• Entorno general o que afecta a todas las empresas que comparten algunas características comunes: (región geográfica, sector, ...)
• El entorno específico que afecta a las empresas estudiadas varía de una empresa a otra: (región geográfica, sector, ...)

Para analizar el entorno general, se puede utilizar el acrónimo PESTEL, que considera los factores de forma segmentada.

• Política: decisiones políticas, inestabilidad política, ideología gubernamental....
• Economía: fases del ciclo económico, condiciones del mercado laboral, índice de precios al consumo, tipos de interés....
• Sociocultural: tradiciones, cultura, tendencias, comportamiento social,...
• Tecnológicas: subvenciones para nuevas tecnologías e innovaciones en ámbitos específicos.
• Ecológicos y medioambientales: impuestos sobre la contaminación, energías renovables, ...
• Legal: normativa sectorial, normativa laboral, ...

El entorno concreto, por su parte, se compone de factores que tienen un impacto particular en las empresas y que podemos anteponer a la palabra "mi", entre otras, para reconocerlos.

• Los clientes de una empresa (Mis clientes). ¿Qué características tienen, son muchos o pocos...?
• Los proveedores de una empresa (Mis proveedores): ¿son muchos o pocos, influyen en el precio, son competidores potenciales?
• Los distribuidores de la empresa (Mis distribuidores): ¿son muchos o pocos, cuáles son sus márgenes de beneficio, cómo se les trata a la hora de vender?
• Competidores de la empresa: (Mis competidores): quiénes son, cuántos hay, en qué son buenos o malos, cuáles son sus precios, ...
• Acreedores de la empresa: (mis acreedores): quiénes son, dónde están, qué condiciones ofrecen....

Como ya se ha dicho, analizando el entorno puede determinar qué factores exógenos están presentes en su empresa y cómo le afectan, para poder desarrollar estrategias adecuadas.

Puede ver un vídeo del epígrafe.

También puedes acceder a la plataforma para resolver los siguientes rompecabezas.

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